社區公益

        08
        11月
        2017

        這本中德企業并購報告,隱形冠軍之父說媲美哈佛商學院案例

        發布者:中集集團



        近日,由商務部下屬的中國國際投資促進中心(德國)與“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙教授創立的西蒙顧和管理咨詢公司合著的《中國企業在德投資并購系列報告》的首期報告《企業價值提升》發布,該書130頁,對三個中國在德并購整合的成功案例進行了深入研究和分析。其中之一便是中集集團對德國消防車公司齊格勒的并購整合案例。 

        西蒙教授在本書的序言中說,此書水平之高,足以與哈佛商學院的案例相媲美。更為重要的是,它揭開了中國企業成功并購案例的神秘面紗?!坝谖叶?,中國企業家相較于美國的收購者來說,無疑在對待自己剛剛接手的新企業時顯得更加謹慎和精明。他們很明白這些德國中型企業存在著潛在的巨大價值,并愿意保存其原有企業文化。這份報告使我確信,中德合作潛力巨大。該報告中的三個案例清晰地展現了雙贏的局面?!?/span> 

        中國駐德使館經商處公使銜參贊王衛東在序言中介紹,過去五年,中國企業對德投資取得快速發展,中國對德新增投資占中國對歐投資額的40%,顯示出中國企業對德國的青睞。中國去年首次成為德國最大的貿易伙伴。但是,他也指出,中國對德投資還處于起步階段,在本書的案例中看到,不少中國企業在國際化道路上勇于探索,為德國帶來新的資本、新的市場渠道。 

        很榮幸,中集對126年的德國企業齊格勒的收購進入該書的研究視野。該書的作者陳雷、湯拯、楊一安說,目前關于中國企業在德并購投資的相關報告大多集中于交易本身、收并購動機以及對德國就業市場的分析,有廣度但是缺乏對企業業績增長的關注,特別是中國企業和德國企業在收并購后如何實現真正的業務整合,就地盤活被收購資產越來越成為投資人關注的重點。此書將通過客觀中立的分析剖析,為中國投資者獲取在并購后的整合理念及在價值創造戰略方面提供有益的借鑒。 

        齊格勒是德國的老牌企業,擁有超過百年的歷史,是德國乃至歐洲消防車業界的翹楚。西蒙教授在其享有盛譽的《隱形冠軍》一書中對“隱形冠軍”作了這樣的描述:這些企業林立在德國的城市和鄉間,它們在行業內享有盛譽,但不為普通消費者所知,在所處的行業處于世界領先地位;生存時間都在30年以上,有的甚至已上百年歷史;在一個狹窄的市場內精耕細作,直到成就全球行業內的“獨尊地位”。

        那么,齊格勒就是德國典型的“隱形冠軍”。后因為某些原因,這家企業一度被迫破產清算,卻在偶然間遇到了來自中國的中集集團,并最終于2013年被中集收購。當中集遇上德國的“隱形冠軍”,后續發生了什么美好的故事,讓我們看看《企業價值提升中國企業在德投資并購系列報告》(簡稱《系列報告》)中是如何講述的,以下是節選。 

        《系列報告》中將中集收購齊格勒一章命名為《而今邁步從頭越》 

        案例概要

        中集集團收購德國齊格勒集團的案例是“有意栽花花不開,無心插柳柳成蔭”,當2013年收購完成時,這項交易還僅僅被看作一筆劃算的買賣,但很快齊格勒就證明它有潛力成為中集集團全球擴張藍圖中的重要一環。 

        被中集集團收購之前,齊格勒在中國的業務量微乎其微。過去幾十年,齊格勒僅僅通過香港的幾家貿易公司向中國大陸共銷售了十幾臺消防車。然而在2015年,僅僅是收購發生后的一年多時間里,齊格勒就已經向廣西南寧消防局提供了17臺大型號多功能城市消防車。2015年來自中國的訂單額超過了100輛消防車。同年,中集集團通過齊格勒和中國消防企業集團(CFE)的債權換股獲得了后者30%的股份,中集集團在消防車和救援設備產業的前景變得更加廣闊。 

        在加入中集集團之后,齊格勒在其核心市場德國也恢復了增長勢頭。破產清算后,昔日的市場領頭羊在2013年德國市場份額僅為20%,被收購后,齊格勒迅速開啟了戰略轉型。短短兩年后,齊格勒重新回到了市場領軍地位。在本書撰寫時,中集集團正在積極制訂在中國、歐洲以及世界其他國家和地區的相關業務的拓展計劃。 

        收購背景 

        中集集團和齊格勒經歷了完全不同的發展道路,前者是20世紀七八十年代開始的中國改革開放浪潮的產物;后者成立于陽光明媚的德國西南部,是一家有著125年歷史的傳統家族企業。 

        1980年公司成立伊始,集裝箱是中集唯一的業務。隨著多元化戰略的開展,2012年集裝箱業務占比下降到集團營業額的50%左右,到2016年這個比例下降到三分之一左右。通過不斷地收購和發展,中集集團成為了在全球擁有300多家子公司、超過六萬名員工的國際化大型企業。企業的研發中心、生產中心、銷售和服務部門遍布全球20多個國家和地區。企業60%的營業額來自海外。 

        齊格勒集團由埃爾伯特·齊格勒先生于1891年在德國西南地區布倫茨河畔的金根創立,最早主要生產并銷售消防用軟管。大約20年后,企業創始人的第二代接手經營,引入了第二條產品線便攜式消防泵。直至19536月,齊格勒才以歐寶閃電系列車底盤為基礎造出了其第一臺消防車。

        通過不斷的產品創新和成功的市場推廣,齊格勒逐步成為消防行業中令人信賴的著名品牌。集團也在幾大歐洲市場中建立了銷售網絡,除了德國金根的生產基地外,齊格勒還分別在德國德倫茨堡和米赫勞、荷蘭的溫斯霍滕、克羅地亞的薩格勒布、意大利的博爾扎諾、西班牙的塞維利亞以及印度尼西亞的雅加達擁有生產基地。 

        在進入破產清算之前,齊格勒是全球五大消防車生產商之一,按照銷量是德國最大的消防車廠商。德國市場上的主要競爭對手有三家。2011年初,德國反壟斷機構經過兩年的調查后,認定四大行業巨頭蓄意操縱市場,對它們處以總計2800萬歐元的罰款。齊格勒被罰800萬歐元。20118月齊格勒當時的首席執行官、家族第四代經營者申請破產清算,當時在金根引起不小的動蕩。齊格勒是金根當時的第二大雇主,在當地雇傭了約700名員工。最終企業解雇了150名員工。 

        收購動機與戰略 

        2011年夏天齊格勒正式申請破產。自此之后破產清算律師KüblerSorg先生接管了齊格勒集團的管理運營,在重組過程中引入外部咨詢顧問作為臨時經理人,同時積極尋找齊格勒的潛在買家。 

        2012年,齊格勒依然沒有找到合適的投資者。前前后后總計有超過150家公司對收購齊格勒表示出興趣,但都無疾而終。直到20133月中集集團才了解到相關出售信息。因為齊格勒與中集集團的空港板塊有很強的互補性,收購齊格勒對于中集集團來說看上去是一樁順理成章的投資。 

        在進行了初步的接觸和討論后,中集集團在20138月啟動了盡職調查,最終和一家來自瑞士的潛在買家Aebi Schmidt機械制造公司進入最后的競價環節。中集集團以更高的出價打敗了唯一對手,成為了齊格勒集團的新所有者。對于很多利益相關者,尤其是雇員來說,這是個皆大歡喜的結局。中集集團承諾所有金根的工作合同都將保留。

        由于中集集團和齊格勒的業務是互補的,齊格勒的員工和合作伙伴都有理由相信中集集團是真心實意想要重振齊格勒品牌,并借助其幾十年來在相關產業的國際經驗和龐大的關系網絡擴大齊格勒品牌在國際市場上的影響力。 

        決定性的日子終于到來。2013117日,中集集團簽署協議以5500萬歐元,相當于齊格勒2012年底凈資產1.3倍的價格,收購齊格勒集團。

        中集集團空港板塊管委會主任李胤輝博士親自出任這家新的子公司的首席執行官,足以顯示中集集團對于齊格勒的重視。李胤輝博士由于集團內其他事務無法對齊格勒進行日常管理,特委任空港板塊內的資深經理人欒有鈞先生代表他全權管理齊格勒的業務。很快欒有鈞先生正式接替李胤輝博士成為齊格勒集團的首席執行官,李胤輝博士轉任監事會主席。 

        收購三年后齊格勒實現了華麗轉身,在2016年實現了盈利。

        中集集團一直在堅持貫徹多元化的業務戰略并在全球范圍內尋找具有吸引力的投資,收購齊格勒在這項戰略中是完美的一步棋。根據中集集團的戰略,空港板塊是集團未來發展的主要驅動力之一,齊格勒的機場救援和消防設施可以完善補充現有的空港設備業務。 

        但很快中集集團的領導層意識到,如果撇開齊格勒對空港板塊的補充作用,利用齊格勒的優勢,集團完全有機會進入消防行業這項擁有高增長勢頭的全新的業務領域。歐洲、美國和中國是消防和救援行業的三大主要市場。但中國不同于歐美市場,市場集中度非常低。中國的消防車行業開始于20世紀初期,那時所有的消防車都依賴于國外進口。到了20世紀30年代,中國開始生產自己的消防車,但大部分還都是中小型車輛,技術落后,研發能力薄弱。20世紀四五十年代起行業開始轉型和出現一些大的企業。然而時至今日,中國市場上還是缺乏全國范圍內的市場領導者。 

        據估計,2014年中國大約有三萬輛消防車在服役。每年新增車輛大約為4000臺,其中大多都為本地中小型消防企業生產,客戶對價格比較敏感。依照發達國家水平,中國在高端消防車和特種救援車的發展還有很大潛力。隨著現代化進程,高樓數量日益增多,消防難度也在增大。由此可以判斷,對高性能消防車的需求也會不斷上漲。一般而言,德國品牌在中國市場一向享有很高的聲譽。因此中集集團憑借齊格勒這個德國品牌和背后的先進技術取得獨特的競爭力,在中國高端消防車輛市場能夠逐步打開局面。 

        并購后整合與轉型

        在被中集集團收購時,齊格勒相較破產清算前經營狀況已經改善了許多。然而在2013年底進行交割時,中集集團還是面臨著巨大挑戰。 

        根據過去幾十年的經驗,中集集團的領導層清楚地認識到,沒有一種萬能的方法可以順利完成企業合并和轉型,而是要根據每個企業的員工、組織和文化來做相應調整。 

        齊格勒集團被劃分在空港板塊,板塊負責人李胤輝博士親自出任首席執行官,領導新生的齊格勒集團。雖然他的任期不長,但這項不同尋常的任命還是從側面反映出中集集團對這起交易的重視。 

        201311月,李胤輝博士長期的得力助手欒有鈞先生被委任空降齊格勒全權負責相關業務。 

        據我們所知,欒先生是唯一一例由中國投資者直接從中國委派擔任被收購的德國標的公司的首席執行官。不同于其他許多收購案例,齊格勒在經歷破產清算后實際上沒有一位在職的總經理。雖然欒有鈞先生自在金根履新以來就可以保持低調,但是可以想象由一個土生土長的中國人領導一家土生土長的德國傳統企業是一項多有挑戰的任務。更何況這家德國公司以前基本與中國領導風格和中國文化絕緣。這樣的一個管理配置對這家傳統的德國西南部企業來說算得上是離經叛道。 

        欒有鈞先生上任后的當務之急就是重建管理團隊。前文提到,齊格勒在破產清算期間基本是由律師和咨詢顧問在進行管理的。為了重振業務和使企業經營恢復正常,就必須盡快組建一支有能力的管理團隊。欒有鈞先生到金根后立刻著手從外部補充管理人才替換之前的臨時經理人。 

        在撰寫本文時,齊格勒在金根總部的組織架構的調整已經基本完成。在破產前,齊格勒還不具備符合現代化標準的管理委員會,重大決策基本都由齊格勒家族成員做出。在中集集團接管后,欒有鈞先生成為新的管理委員會的主席,即首席執行官。管理委員會成員背景多元化,由來自四個國家的六名執行董事組成。他們分別來自中國、德國、荷蘭和克羅地亞。欒有鈞先生是管委會中唯一的中國成員,其他人都來自歐洲。 

        公司治理中最大的創新在于引入了管委會輪崗制度。每兩年管委會六個席位中的兩席都要進行輪換選舉。 

        以前的齊格勒集團是個管理高度松散的企業,各地衛星工廠各自為政,在一定程度上與特許經營商有幾分相似。企業政策缺乏正式流程,總部和子公司的組織職能重疊,但缺乏協同效應。欒有鈞先生接管后將子公司的一些管理職能收回集團層面,例如:薪資管理、人事任命、采購以及市場和銷售,并制定了專門的“集團規則”。根據欒有鈞先生的計劃,之后的幾年集團將陸續推進各子公司的管理優化。 

        齊格勒同時還加強了對子公司的內審和管控。從前的齊格勒集團飽受各種合規問題的困擾,在破產清算期間,法律合規問題得到了很大程度的改善,但企業經營方面的合規還遠遠不能達到國際標準。企業內部對于非法律類合規的理解范圍普遍太過狹隘,僅包括市場、銷售、采購和職業道德等。根據中集集團的規定,完整的合規報告還應該涵蓋財務報告、公司治理、企業管理、職務分離和第三方交易等方面。 

        剛被收購后的齊格勒的合規情況遠不能達到中集集團的標準。中集入主后對齊格勒的合規情況進行了全面的分析,并制訂了相應的優化計劃。經過幾年的查漏補缺,大部分不合規的問題都得到了解決,報告制式在很大程度上得到了統一,所有子公司都要按月向齊格勒集團總部提交財務報告。 

        在像齊格勒這樣傳統的德國企業里,普通員工對公司經營決策也有著很大影響。欒有鈞先生從任職齊格勒起就以開放的心態和職工委員會以及工會保持密切的合作關系,認真聽取普通員工的建議。中集集團的領導層在收購完成后的第一次員工大會上就向大家傳遞了非常明確的信息,重申中方股東不但會保留金根所有的職位,更會持續投入發展齊格勒的品牌。 

        中集集團以行動兌現了自己對齊格勒員工的承諾。三年過去后,不僅現有職位得以保留,總部金根和其他國內外的子公司還創造了許多新的就業機會??倖T工數從2013年的1079名增長到現在的1330名,其中德國境內員工數上升了23%,從699名增長到861名。吸引和培養年輕員工在齊格勒被當作重要任務在執行。

         

        中方和工會的合作進展順利。職工委員會主席Brachert先生最近也成為了監事會的一員?;仡欉^去三年齊格勒發生的變化和取得的進展,他表示非常滿意。他還提及他作為職工代表和欒有鈞先生有每兩周一次的例會,討論商議員工關心的問題。不僅如此,他和欒有鈞先生還經常親自下車間與一線員工進行面對面的交流。員工們也很高興自己得到了資方的充分尊重,并能直接表達意見,這樣開放透明的管理層在德國的大企業中也并不多見。 

        如果說在并購后的整合中贏得員工和管理團隊的信任是投資者取得成功的關鍵因素之一,那另一個更重要的關鍵因素應當是讓顧客重拾信心并實現業務增長。 

        市場操縱丑聞和之后的破產清算給齊格勒的聲譽帶來相當負面的影響。雖然在破產清算律師代管期間企業聲譽有一定的恢復,但顧客對齊格勒的信任基礎還十分薄弱??紤]到齊格勒很多大客戶都有政府或軍方背景,一個有很強中國政府背景的股東或許對齊格勒開展相關客戶的業務有不利影響。

        李胤輝博士在擔任齊格勒的首席執行官期間的一個最重要的任務就是要保住大客戶。為了打消關于中集集團政府背景的疑慮,他特意在德國親自拜訪了關鍵客戶,留住了像德國聯邦國防軍這樣的大客戶。在收購后的幾年間齊格勒陸陸續續從大客戶手里拿到好幾個大訂單,為企業恢復元氣重返增長道路打下了扎實基礎。 

        在欒有鈞先生的帶領下,齊格勒在收購后的每一年都實現了穩定的業務增長。2016年的成績單尤為矚目,營業額達到了2.2億歐元,同比上漲26%,遠遠超出行業平均增速。同年行業增速僅為1.6%。

         

        成功背后,除了歸功于前文提到的合規和內控方面取得了巨大的進步之外,齊格勒人還在其他多個方面做出了努力。 

        中集集團十分重視產品研發。在接管齊格勒之后,中集集團加大了對德國研發部門的投入和對新產品開發的力度。納入中集集團后齊格勒研發團隊的規模擴張了近一倍。

         

        對研發的加大投入很快帶來了收效。僅在2016年,齊格勒就獲得了19項專利,和破產前的水平相比幾乎翻了一倍。

         

        2014年起,新產品的銷售份額激增。從2014年前的幾乎份額為零上升到2016年的7500萬歐元,占了總銷售額的55%以上。產品創新為齊格勒業務增長提供了強勁的推動力,也為企業的可持續增長打下了良好基礎。

         

        創新不僅僅限于新產品開發,也同樣體現在生產設備和流程的更新優化上。新的齊格勒管理層重新規劃生產和物流,對車間布局和組裝流程進行優化。隨著升級改造工程的完成,齊格勒大幅度提升了生產效率,縮短了交貨時間。 

        被中集集團收購之后,國際業務的發展被正式提上了日程。企業強化了銷售和服務部門,設立了專門服務國際客戶的銷售和支持部門。為更貼近中國客戶和提供更好的服務,齊格勒在北京成立了全資銷售分公司。 

        作為一個國際化經營的企業,中集集團的業務和關系網絡不僅局限在中國,還觸及全球其他許多國家和地區。尤其是中集空港設備板塊的客戶與齊格勒的目標客戶有重疊,齊格勒可以從中獲益,接觸到潛在客戶。Pol先生還提到,空港板塊的同事已經在幫齊格勒牽線搭橋。 

        市場導向的發展戰略取得了初步的成效。根據Pol先生提供的信心,過去公司75%的營業額都來自德國,到2013年這個比例下降到60%。中集接手三年后德國業務僅占整體業務份額的50%左右。海外業務中中國是大頭。從2014年的3.3%2016年的12%,中國市場的營業份額提升了近四倍,更是占到了整個亞洲市場的70%。


        加入中集集團三年后,一個更加開放的對市場反應更迅速的齊格勒集團重生了。不僅僅德國國內市場穩中有漲,而且國際業務發展順利。在中集集團的影響下,齊格勒的創新能力和企業管理都得到了顯著提升,為下一階段的發展打下了堅實的基礎。 

        結語

        齊格勒加入中集集團已經整整三年了。在第三年齊格勒集團成功地重新開始盈利,并且采取一系列優化措施為未來發展夯實基礎。 

        集團內部建立了新的治理體系,讓企業運轉更加高效透明,新的管理團隊各司其職。齊格勒重振了自己在消防車和救援設施領域的品牌聲譽。有了母公司的全面支持,齊格勒在國際化和專業化的道路上穩步前進,前景明朗。 

        在談到未來齊格勒的發展驅動力的時候,欒有鈞先生提到了兩個重點:一是持續投入研發,確保齊格勒在行業中的競爭力和優勢地位;二是深化國際化業務。 

        齊格勒在實施五年戰略規劃的路上已經開了一個好頭。五年規劃的第一年也就是2016年,齊格勒實現了2.2億歐元的銷售額,超預算6%。同時還有許多優化項目正在實施過程中,為齊格勒成為世界上領先的消防和救援方案供應商鋪平道路。

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